Ing. Karel Havlíček, Ph.D. MBA – podnikatel, děkan Fakulty VŠFS

13.03.2011 23:09 | Michaela Lejsková

 

 

„Někteří mladí podnikatelé a manažeři jsou nesmírně rozmazlení, nic nevydrží, špatně a hodně spí, každý druhý se cpe prášky, má vlastního psychologa a šest rádců a musí se chodit odreagovávat na golf. Nevím, proč potom podnikají." Ing. Karel Havlíček, Ph.D. MBA

 

 

 

Neznám mnoho lidí, kteří deset let neoddiskutovatelně vstávají každý den ráno ve 4:15, učí se v jednom týdnu po ránu hned několik světových jazyků a do své kanceláře přicházejí dříve než denní tisk, úkolují tři sekretariáty a rozhodně se nenechávají zaslepovat pozlátky či upoutávkami na rádoby pohodlný život. A už vůbec neznám nikoho jiného, kdo by od doby, kdy umí číst, přirozeně stejně tak rychle mluvil pozpátku, a ve svých patnácti letech dokonce vymyslel vlastní jazyk a slovník.

Ing. Karel Havlíček má silný instinkt s nutkáním ochraňovat a zachovávat rozhodnutí, tradice a instituce, se kterými se ztotožňuje. V úvodu k následujícímu rozhovoru by za běžných okolností stačilo obsáhnout jeho široké aktivity a záslužné počiny. Obávám se ale, že bych tím naši čtenářskou obec mohla ošidit o podnět k pokračování v četbě, pakliže oblast podnikání nebo samotný Ing. Karel Havlíček nejsou středem jejich zájmu. Hned z kraje se musím pozastavit nad tím, co se u podnikatelů objevuje jen vzácně – absolutně odzbrojujícím, precizně naplánovaným denním harmonogramem.

 

Kdo byli lidé, se kterými jste se na počátku vašeho podnikání pustil do byznysu?

Posledních deset let prožívám velmi intenzivně a měl jsem, a doposud mám, to štěstí pracovat a setkávat se s nejschopnějšími lidmi z oblasti byznysu a vědy – a to i na mezinárodní úrovni. Nejsem ale fanatický příznivec té či oné osobnosti, z každého se snažím odnést si něco pozitivního.

 

Platí pravidlo, že podnikatel musí dobře znát oblast, ve které podniká – například průmysl – aby v ní byl úspěšný, nebo stačí mít odborně zaměřený tým lidí?

V průmyslu nemusí být excelentním znalcem odvětví, ale měl by podle mého názoru mít technické základy. Je to ale případ od případu, negeneralizoval bych.

 

Doporučujete firmám, aby podnikaly ve více segmentech, nebo aby usilovaly být nejlepší, či spíše unikátní v jednom oboru?

Doporučuji každému, aby dělal to, co ho baví a v čem se cítí být silný. Pokud umisťujete investice rovnoměrně a jedna zásadně nepřevažuje nad ostatními, je více firem dobrých z pohledu diverzifikace rizik, ale je to náročnější na lidi a na řízení. A k tomu obvykle generujete menší přidanou hodnotu na zaměstnance, než je tomu v jedné firmě, kterou si od rána do večera kontrolujete a spravujete. Pokud ale nastanou v odvětví, ve kterém podnikáte, problémy, jste mnohem zranitelnější, máte-li jen jednu firmu. Pravdou je i to, že malé a střední holdingy nejsou obvykle dobře řízeny a dochází k přelévání peněz a tím i ke ztrátě důvěry na trzích.

 

Jakému druhu podnikání jste se věnoval v začátcích vašich podnikatelských aktivit?

Založil jsem svojí vlastní společnost již v roce 1990 a podnikal jsem v oblasti obchodu a služeb, v branži elektroniky, multimédií a internetu, zaměstnával postupně asi 60 lidí. O deset později jsem firmu připojil ke skupině SINDAT, kde jsem začal řídit obchod.V devadesátých letech jsme prosperovali zejména v oblasti služeb. Měli jsme leasingovou společnost, realitní společnost, firmy v oblasti poradenství, developerství. Postupem doby jsme zaměstnávali přes 200 zaměstnanců a docela se nám dařilo. S příchodem nadnárodních bank a velkých poradenských společností začala na konci devadesátých let poptávka po některých službách klesat a špičkoví lidé spíše odcházeli do nadnárodních poradenských a finančních firem. Svým způsobem první poptávkový boom po poradenství již opadal, a tak jsme několik společností zavčasu prodali.

 

Do čeho jste se rozhodli investovat dále a proč?

To, co jsme získali za prodané firmy, jsme investovali do průmyslu. Během dalších deseti let jsme vybudovali nebo nakoupili skoro patnáct výrobních firem. Průmyslové komodity jsme začali exportovat a to s velkou podporou mateřské společnosti. Docílili jsme skoro sta trhů, na kterých nyní jsme, a dosáhli na obrat okolo tří miliard korun.

 

Bylo pro vás složité dostat se na zahraniční trh?

Stejně jako jsme přišli ve správný čas s poradenstvím, tak jsme nastoupili i v oblasti průmyslu na zahraniční trh v době, kdy se středním firmám na rostoucích trzích otevíraly nebývalé příležitosti. Na přelomu milénia trhy ve světě rostly, měli jsme i štěstí v komoditách, finalizovaná chemie šla výborně, v té době se dařilo ale i třeba našim textilkám.

 

Dá se tedy říci, že nebyl problém proniknout na zahraniční trh obecně?

V podstatě ano, protože byla celosvětová chuť nakupovat. V té době vzniklo nejen u nás, ale všude ve světě, obrovské množství středních firem, které se v nebývalé míře začaly uplatňovat na průmyslových trzích, což byl i náš případ. Do té doby to byla záležitost velkých korporací. Bylo to dáno vysokým růstem emerging markets (rozvojových trhů), dostupnou cenou cestování i rozvojem komunikačních technologií.

 

Co hodnotíte v tomto dynamickém rozvoji jako klíčové?

Měli jsme štěstí na komodity, do kterých jsme investovali, a podařilo se nám sestavit výborný tým obchodníků. Vedl jsem v té době obchod a marketing ve skupině, jezdil do třiceti zemí světa ročně a lovil nejschopnější obchodníky na trhu. I když jsme později mnohé firmy prodali, musím konstatovat, že tito lidé tam vesměs doposud a úspěšně prodávají. To mě docela těší. Moc rád na tu dobu vzpomínám, protože i já se od nich velmi učil.

 

V jakém segmentu jste vnímal, že půjde pouze o krátkodobou poptávku na trhu?

Zejména v textilu. Měli jsme tři textilky a výzkumný ústav textilní. Dnes je už tento průmysl docela někde jinde a i na tuto tržní situaci jsme reagovali, troufám si říci, že včas. Textilka nám zůstala jedna, Sintex v České Třebové, která dodnes funguje příkladně.

 

Jaké byly další oblasti, ve kterých jste se rozhodli dále rozvíjet podnikatelské aktivity?

Dobře nás živily stavební prvky, se kterými jsme hodně vystoupali v letech 2004/2005. Přibližně v roce 2007, před světovou finanční krizí, jsme průmyslové aktivity postupně utlumovali, pustili se do přípravy nového směru rozvoje a začali investovat do nanotechnologií. Světová krize nám jen potvrdila správný trend, který jsme tušili, a to že středně velké průmyslové firmy budou mít v příštích letech velmi složitou pozici. Trh si rozdělí velké korporace a ze středních firem zůstanou malé výrobní podniky do stovky lidí, nebo budou pohlceni velkými. Čistě z toho důvodu, že banky po světové krizi nebudou ochotné financovat střední průmysl dlouhými, investičními penězi. Budou chtít, aby návratnost investice byla do čtyř let, ideálně ještě dříve, což je pro střední firmy smrtelné už proto, že jakýkoliv výkyv na trhu znamená pro firmy potíže. Krize to bohužel potvrdila.

 

To je také jeden z důvodů, proč z tohoto trhu ustupujete?

Ano, ale neustupujeme z něj zcela. Máme ještě pět výrobních závodů, které si necháme. To, co jsme vydělali v průmyslu, jsme zase investovali do oblastí nanotechnologií a biotechnologií. Před třemi lety jsme začali vyrábět nanovlákna jakožto nosiče například pro kmenové buňky, čímž jsme se postupně dostali i do oboru tkáňového inženýrství a oboru biomedicíny. Za poslední rok jsme vytvořili šest nových subjektů a pracujeme na sedmém. Těmto subjektům jsme dali jednotnou hlavičku. Pod Sindatem vznikla malá skupina firem, která se jmenuje SinBio.

 

Čím se konkrétní subjekty zabývají?

Subjekty pod hlavičkou SinBio se zabývají výrobou nanovláken, další z nich výrobou gelů, tzv. hydrogelů, další společnost odebírá kmenové buňky z koní a psů, které se dokultivují v našich laboratořích a následně se aplikují zpět do poraněných šlach nebo chrupavek a které jsou tímto způsobem léčeny na bázi tzv. tkáňových terapií. Čtvrtá společnost je zaměřena na výzkum a aplikace moderních tkáňových terapií na běžné pacienty, kterým začínáme léčit pohybová ústrojí. Zaměřujeme se na ortopedii, traumatologii a sportovní medicínu. Na bázi výzkumu pracujeme i s náročnějšími aplikacemi, jako je léčba cukrovky, diabetu, či Parkinsonovy nebo Alzheimerovy choroby aj., ale to je zatím ještě otázka dlouhodobějšího vývoje a studií. Poslední společnost, do které teď vstupujeme a která tvoří srdce celého malého biotechnologického holdingu, je firma, která bude disponovat schváleným nejmodernějším výrobním zázemím pro všechny zmíněné aplikace. Aby toho nebylo málo, vytvořili jsme ještě klastr – pracovní a kooperující platformu šestnácti subjektů v oblasti nanotechnologií a biomedicíny. Všechny subjekty holdingu SinBio tvoří komplexní hodnotový řetězec specializovaných produktů a služeb s vysokou přidanou hodnotou, vázající na sebe méně lidí, o to více vzdělanějších.

 

Co vás k tomuto podnikatelskému záměru přivedlo?

Za dvacet let co jsme na trhu jsme vlastnili přibližně padesát firem. Za tu dobu jsme zjistili, že princip malého a středního podnikání je v trvalých změnách. Nesmíme ani na minutu podlehnout tomu, že již vše známe a vše bude fungovat jako doposud. Svět se zásadně mění a přežije pouze ten, kdo se oprostí od minulosti a trvale sleduje poslední trendy. Malé firmy se takto mohou a dokonce musí chovat, jinak nepřežijí. Není nic pomíjivějšího než včerejší úspěch a černá čísla posledního účetního období. Nesmíte mít vůči hodnotám příliš srdeční vazbu.

 

Kde vidíte budoucnost středních a malých podniků?

Budoucnost středních a malých firem není v tom, že budou na sebe vázat hodně zaměstnanců, vyrábět v oblasti lehkého průmyslu, nebo průmyslu s malou přidanou hodnotou. Budou tím na sebe vázat relativně vysoké riziko úvěrů a investičních aktivit. Naopak, budoucnost malých a středních firem v rámci globalizace bude právě spíše v menších firmách s excelentním, specifickým produktem, podloženým nějakou službou, vysokým znalostním know how a založeným na prodeji spíše méně produktů, ale poměrně drahých produktů. Tedy obchod založený na kvalitě, výborném marketingu a vysoké ceně, nikoliv na kvantitě.

 

Otázkou je, jaké odvětví vybrat, aby do takového schématu zapadalo. Vy jste si vybrali nanotechnologie a biotechnologie. V jakých oblastech vnímáte ještě stále dostatečné rezervy na trhu?

Je to bezesporu genetické inženýrství, kosmický průmysl, stále informační systémy a svým způsobem i určité aktivity malých a středních firem v oblasti energetiky. Ale obecně, kdykoliv jsme začali investovat do nějakého oboru nebo firmy, nás primárně zajímal zákazník, konkrétně jeho poptávka. Vyrobit umí kdekdo, ale je vám to houby platné, pokud o produkt není zájem. Naopak, jestliže je latentní poptávka, vyplatí se překonat všechny překážky, výrobního, technologického, schvalovacího atd. charakteru. To je třeba oblast tkáňového inženýrství, poptávka mimořádná, nicméně bariéry vstupu nemalé. Přesto se to vyplatí.

S kým jste navázali v rámci výzkumu první spolupráci?

Původně jsme začali kooperovat s Technickou universitou v Liberci, hned poté, co jsme pochopili, jaký produkt připravujeme a jaký význam pro biomedicínu bude znamenat, podotýkám, že mluvím o unikátním nanovláknu na bázi jádro-plášť, jsme začali podnikat i v oblasti přímé aplikace, tedy v tkáňovém inženýrství. Zjednodušeně jsme dospěli k názoru, že nechceme být jen „nosiči vody“, a vstoupili jsme na výzkumné i komerční úrovni do biomedicíny. Ukázalo se, že je to je obor navýsost perspektivní, neobsazený a že česká věda má v této oblasti vysoké renomé a kredit. Všechny obory, o kterých jsem mluvil, nemůžete dělat bez přímé spolupráce s klíčovými partnery.

 

Kdo jsou v oblasti této spolupráce vaši klíčoví partneři?

Akademie věd České republiky, zejména Ústav experimentální medicíny. Spolupracujeme s lékařskými fakultami Univerzity Karlovy, Veterinární fakultou v Brně nebo například s ČVUT.

 

Na čem může v této oblasti selhat dobrá strategie? Jaká jsou rizika?

Tyto obory jsou nesmírně citlivé na znalostní know how velmi specifické skupiny lidí. Podnikání lze rozvíjet pouze ve spolupráci s klíčovými akademickými nebo vědeckovýzkumnými pracovišti. Lidí znalých tohoto oboru jsou řádově jednotky, maximálně desítky, nikoliv stovky. A protože dochází k průniku vědy, akademických aktivit, klasického byznysu a komerce, tak logicky může dojít k tomu, že si tyto světy spolu neporozumí. Věda má nějaké své představy a komerce má také své představy a priority. Svým způsobem fungujeme jako překlenovací můstek mezi projekty a vědci. Druhé riziko je takové, že všechny aktivity, které děláme, jsou dnes stavěny nejen na tom, že se něco vymyslí a zrealizuje, ale musí se to také schválit, předtím projít náročnými klinickými testy, což je otázka nemála peněz i trpělivosti. Teprve poté je možné komercializovat. To trvá třeba několik let a po tu dobu to musíme financovat, udržovat investory a vědce ve stavu určitého nadšení. Může nastat i to, a popravdě to průběžně nastává, že se na cestě ke komercializaci něco pokazí. Dá se říci, že stále míříme na běžící terče. Na druhou stranu jsou to dynamické firmy, které se dokážou na trhu velmi rychle zorientovat. Míříme na odvětví správné, ale není definitivní, že projekty, na které v tuto chvíli míříme, dopadnou tak, jak očekáváme. To se může změnit.

 

Co vás na podnikání nejvíce těší?

Podnikání mě baví a naplňuje, byť si v něm prožívám úspěchy i neúspěchy. Peníze jsou pro mě druhotné, jejich nedostatkem netrpím, ale nejsou pro mě primární motivací. Baví mě být v mimořádném zápřahu, pracovat na doraz a řešit problémy. Jestliže je dlouho klid, považuji to za známku špatného firemního klimatu. Mám-li extrémně mnoho práce a extrémně těžké úkoly, jsem uspokojen. Doufám, že pouze vycítím moment, kdy mě práce nebude naplňovat a budu mít odvahu si to přiznat a odejít.

 

S kým vy osobně nejraději konzultujete svá rozhodnutí? Využíváte pro tyto případy profesionální koučink?

Pouze se svými kolegy, žádné rádce jsem nikdy neměl.

 

 

Měl jste vlastní zkušenost se syndromem vyhoření? Všímáte si toho ve svém okolí, případně snažíte se být v tomto ohledu obezřetný?

Za dvacet let neměl a doufám, že mě tyto syndromy moderní doby nepostihnou. Mladí lidé jsou nesmírně rozmazlení, nic nevydrží, špatně a hodně spí, každý druhý se cpe prášky, má vlastního psychologa a šest rádců a musí se chodit odreagovávat na golf. Nevím, proč potom podnikají.

 

Čeho si na lidech nejvíce vážíte, a co vás nejvíce štve?

Vážím si pracovitosti, píle a pokory. Vadí mi, jak se polovzdělanost, buranství a povrchnost zastiňují nekompromisností a odzbrojující otevřeností.

 

Dokážete při svém náročném pracovním životě „usínat s čistou hlavou“? Máte na to nějaký svůj návod?

Ano, chodím brzy spát, již tak po desáté večer, ale zase brzy vstávám, těsně po čtvrté ranní. Již deset let a funguje to. Nehraji golf, moc nepiji a nechodím do žádných business klubů. Naopak hraji se synem fotbal, ping pong a máme loveckého psa. Moc trendové to pravda není, ale baví nás to.

 

K úspěšnému muži patří bezpochyby fungující rodinné zázemí. Jak je tomu ve vašem případě? Nebojíte se, že váš životní styl může rodinu stresovat?

Rodinu mám skvělou a vůbec si nemyslím, že bych je mými aktivitami stresoval. Prakticky vůbec nepřenáším domů pracovní záležitosti. Ani problémy, ani úspěchy. Budete-li doma hovořit pouze o úspěších, vzbudíte nereálná očekávání, naopak, budu-li hovořit o problémech, budou se všichni stresovat. Navíc toho v pracovní době musím zvládnout takové množství, že kdybych to měl ještě rozebírat doma, potřeboval bych k tomu dva životy. Doma se pochopitelně chovám jinak než v práci.

 

Kdybyste měl možnost výběru, dáte přednost pikniku v přírodě, nebo obědu v restauraci?

Pracovně určitě v restauraci. S rodinou chodíme nejraději do úplně obyčejných hospod na venkově.

 

Když máte tak vysoké požadavky sám na sebe, mohlo by se docela snadno stát, že budete mít neuměřené nároky na své okolí, ať už v práci či na fakultě nebo v soukromí. (Pozn. redakce Ing. Karel Havlíček vybudoval a vede Fakultu ekonomických studií na největší soukromé ekonomické univerzitě VŠFS v Praze.) Narážíte na tento problém? Podotýkám, že to, co vy vnímáte, že je v pořádku, může být pro okolí nad rámec únosnosti. Dokážete tyto momenty odhadnout?

To musí posoudit jiní, doma tento režim nepraktikuji, ale například na univerzitě jsem na své kolegy stejně náročný jako v podnikání. Nikoliv ve smyslu denního dohledu, ale vždy s ohledem na konečné výsledky fakulty. Možná to tak na první pohled nevypadá, ale v zásadě mi nejde o mé osobní vítězství, nepotřebuji být za každou cenu vidět. Co vyžaduji, jsou konečné výsledky celku a respektuji, že to bude i za cenu, kdy to bude jinou cestou, než kterou jsem vytýčil. Vyžaduji po svém nejbližším týmu, aby problémy řešil, nikoliv aby hledal jejich příčiny. Nevadí mi kritika uvnitř, co ale nestrpím je vytahování interních problémů směrem ven. Říkám tomu rómský model a chci aby se dodržoval. Uvnitř firmy se klidně poperme, ale vůči okolí musíme být naprosto jednotní.

 

Děkuji za rozhovor.

 

Na fotografii: Michaela Lejsková, Ing. Karel Havlíček a Robert Vano.

 

 

Text a produkce: Michaela Lejsková

Foto: Robert Vano www.robertvano.cz

Lokace: Restaurace V Zátiší, Praha www.vzatisi.cz

Publisher: magazín Best of www.ibestof.cz

 

 

Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA (1969)

Vzdělání a jazykové vybavení

• 2004: Ph.D., VŠE, Podnikohospodářská fakulta, Ekonomika a management, Marketing
• 1998: MBA, PIBS-Manchester Metropolitan University
• 1992: Ing., ČVUT, Fakulta stavební, Pozemní stavby, Stavební fyzika
• Jazykové vybavení: ČJ, AJ, NJ, RJ, ŠP, částečně: FR, čínština

Podnikové aktivity

• od 2007: generální ředitel, člen správní rady SINDAT
• 2001–2007: ředitel obchodu a marketingu SINDAT
• 1991–2001: ředitel ElCom

Akademické aktivity

• od 2010: děkan Fakulty ekonomických studií, člen vědecké rady VŠFS
• 2008–2010: vedoucí Katedry řízení podniku a podnikové ekonomiky VŠFS
• od 2001: přednášky VŠFS, PIBS při VŠE, Fachhochschule des BFI (A), Chapman University (USA), Open University Business School (UK) a další světové univerzity

Zaměstnavatelské aktivity

• od 2011: člen Podnikatelské rady ministra průmyslu a obchodu
• od 2011: delegát Evropského hospodářského a sociálního výboru, Poradní komise pro průmyslové změny, Brusel
• od 2010: předseda představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP)
• od 2009: člen řídícího orgánu podnikatelské rady pro vztahy EU/Čína: China Advisory Council, Brusel
• od 2005: vicepresident UEAPME (Evropská asociace MSP), Brusel
• 2004–2005: člen řídícího výboru Strategie hospodářského růstu ČR při místopředsedovi vlády ČR

2000–2010: místopředseda představenstva AMSP

Tagy: business, podnikání

Komentáře